Risikokommunikasjon: Følelsene regjerer

Har du noen gang kommet borti noe varmt – en stekeplate, en lyspære, eller et stearinlys? Hvordan reagerte du? Antakelig ikke ved å analysere hva som skjer, for så å vurdere alternativer. Du trakk mest sannsynlig hånden lynraskt til deg. 

Mange tenker at vi mennesker er ganske rasjonelle og kalkulerte, også når det gjelder å vurdere hva slags risiko vi utsetter oss for. Slik tenkte man også i PR- og kommunikasjonsbransjen frem til 1970-tallet. Informasjon med gode argumenter og bevis skulle skape oppmerksomhet og påvirke holdninger. Tanken var at mottakerne av et budskap automatisk prosesserte informasjonen de mottok. Slik var det selvfølgelig ikke. Nobelprisvinner Daniel Kahneman var blant forskerne som utfordret denne tankegangen. Han skiller mellom et System 1 og System 2 i hvordan vi oppfatter og behandler informasjon. System 1 går på autopilot, mens System 2 driver komplekse beregninger. Samme type modeller ligger til grunn for the Elaboration Likelihood Model (ELM-modellen), som beskrevet hos Daniel O´Keefe, som skiller mellom sentral rute (grundig informasjonsprosessering) og perifer rute (overflatisk og rask informasjonsprosessering). 

System 1 og 2

Hva har det å si for det å kommunisere om risiko? Jo, det er de intuitive følelsene som dominerer, sier forsker Paul Slovic, som har skrevet mye om temaet. Det meste vi gjør av risikovurderinger blir gjort automatisk, og erfaringsbasert. Følelsene dominerer. Affekt er et signal for mange viktige beslutninger. Er vi engstelige, fordi vi har opplevd en skremmende situasjon før, gjør vi det vi kan for å unngå å oppleve samme situasjon om igjen. Det er ikke nødvendigvis rasjonelt. Men det er Kahnemans System 1 som er i full sving. Det betyr at folk ikke bare vurderer risikosituasjoner basert på hva de tenker om dem, men også om hva de føler om dem. 

Vi går på autopilot

Hvordan fungerer dette egentlig? Jo, vi går på autopilot, sier både Kahneman og Slovic. Det gjør at hjernen daglig tar en rekke raske beslutninger, basert på kognitive snarveier, eller såkalte «heuristikker». Vi låser døra når vi går hjemmefra, og tar på sikkerhetsbeltet når vi setter oss i bilen, uten å tenke oss om. Slik er det også når det gjelder risiko. 

Damasio, som har forsket på affekt og emosjoner i beslutningsprosesser, hevder at tanker for en stor del er laget av bilder og forestillinger. Disse bildene og forestillingene blir gjennom livet merket med positive eller negative følelser, som igjen er koblet, direkte eller indirekte, til somatiske eller kroppslige tilstander. Når en negativ markør kobler til et bilde eller forestilling av et fremtidig resulutat, går det en alarm. Og når en positiv markør kobler til et bilde eller en forestilling av et fremtidig resultat, blir det et signal for incentiv. En skjeggete lutrygget mann en mørk høstkveld kan bli oppfattet som en forbryter. Et motorbrøl gjør at vi automatisk går inn til siden på veien. 

Risiko i vår moderne verden bygger på to måter å tenke på, sier Slovic. Risiko som følelser refererer til våre instinktive og intuitive reaksjoner på fare. Risiko som analyse bringer inn logikk, årssakssammenhenger og overveielse. Sammenlignet med analyse, kan det å stole på følelsene være en raskere, enklere og mer effektiv måte å navigere i en kompleks, usikker og farlig verden på. 

Vi blir lurt

Men av og til lurer det følelsesbaserte systemet oss, sier Slovic. Vi kan bli utsatt for bevisst manipulering av våre affektive reaksjoner, som for eksempel gjennom reklame. Og vi feilbedømmer grovt katastrofer som truer menneskeliv og miljø i stor skala, men som vi ikke er i stand til å knytte følelser til. Evolusjonen har gitt oss et sinn som er mer sensitivt overfor små forandringer i nærmiljøet, enn å se store sammenhenger, sier Loewenstein et al. (2001). Det gjør at vi reagerer instinktivt på edderkopper, slanger eller høyder, mens vi reagerer lite hensiktsmessig på farer som røyking, usikker sex og hamgurere.

Finnes det råd til oss som driver med risikokommunikasjon ut av dette? Vi bør i hvert fall bli flinkere til å finne ut hva folk føler, enn hva folk til enhver tid tenker, når vi skal kommunisere om risiko. Tenk på ordet «svineinfluensa», som fikk mye medieoppslag i fjor etter utbrudd på et asylmottak. Selve utbruddet var ganske ufarlig, fordi denne typen influensa er blitt som en ganske vanlig sesonginfluensa. Men ordet «svineinfluensa» forbinder fremdeles mange av oss med frykt for en verdensomspennende epidemi. Hjernen har konsultert forestillingene og oppfatningene vi hadde av svineinfluensa sist. Derfor ble oppslagene også store. De analytiske tankene er alltid med oss. Men det er følelsene som dirigerer mye av det vi gjør. 

Hva er risikokommunikasjon?

I en serie blogginnlegg fremover kommer jeg til å skrive om risikokommunikasjon. Jeg starter med selve risikosamfunnet, og risikokommunikasjon – hva snakker vi om, egentlig?

Risikosamfunnet

Oppmerksomheten om risikoer i samfunnet i dag er større enn tidligere. Ulrich Beck hevder det er vanskelig å avgjøre om risikoen i samfunnet er blitt større, eller om det er vårt blikk for risikoene som er blitt mer mangfoldig. Men disse to aspektene er sammenfallende, og forsterker hverandre, sier han.

Beck, som hevder vi har utviklet oss fra et industrisamfunn til et risikosamfunn, skiller mellom gamle og nye risikoer. De gamle risikoene var lokale, synlige, aktuelle og evidente. Alle kunne se når det oppstod en brann, eller flommen herjet. De nye risikoene, hevder Beck, er globale, potensielle, usynlige og vitenavhengige. Det sammenfaller godt med hva vi så i Nasjonal sikkerhetsmyndighet da jeg jobbet der. Utnyttelsen av sårbarheter er et globalt fenomen. Sårbarheter åpner for potensielle trusler mot norske datasystemer. Datainnbrudd er som regel usynlige (i følge Mørketallsundersøkelsen til Næringslivets sikkerhetsråd). Og risikoene er vitenavhengige. Det betyr at risiko ikke lenger er åpenbar, men gjenstand for en diskusjon, gjerne mellom eksperter med motstridende syn. Dette ser vi også til stadighet om dataangrep, eller terror. Ekspertmakten er blitt utfordret. Og ulike eksperter har ulike syn. Ekspertmakten forvitrer.

Hva er risikokommunikasjon?

Det er flere definisjoner på risikokommunikasjon. Det mange har til felles, er at risikokommunikasjon handler om en interaktiv prosess mellom eksperter og publikum. Det handler med andre ord om toveis kommunikasjon. Det handler om risikovurderinger og oppfattelse av risiko. Og på sitt mest basale handler risikokommunikasjon om kommunikasjon om en eller annen form for risiko.

Risikokommunikasjon og krisekommunikasjon

Skillet mellom risikokommunikasjon og krisekommunikasjon er ikke åpenbart. Mens noen ser på krisekommunikasjon som risikokommunikasjon under en ekstrem eller plutselig fare, ser andre på risikokommunikasjon og krisekommunikasjon som komplementære og overlappende områder. Dersom en risiko oppstår og ikke blir håndtert på en god måte, oppstår en krise. Og en krise kan avsløre mangel på risikoledelse og risikokommunikasjon. Det som er interessant i litteraturen rundt risikokommunikasjon, er perspektivet på sender og mottaker. Det er ikke lenger alltid slik at ekspertene advarer folk om risikoen, slik at folk kan ta sine forholdsregler. Folk vil selv avgjøre, basert på hva ekspertene sier, hvordan de vil håndtere risikoene.

«Ignoring people is a losing strategy»

Risikokommunikasjon i dag handler om konsensusbygging gjennom dialog, det handler om kommunikasjon basert på tillit, bygget gjennom en meningsfull og offentlig dialog. Det gir både større legitimitet for de som skal kommunisere, og skaper støtte hos dem som er utsatt for risiko, også i kontroversielle saker. Peter M. Sandman har forfektet dette synet siden slutten av 80-tallet. «(…) as many in industry and government have learned the hard way, ignoring or misleading people is a losing strategy”, skriver han i 1993. Og han legger til senere: “Little by little, agency after agency and company after company are discovering that when you leave people out of decisions of risk, they get more angry, they get more frightened, they interfere more in policy. And the outcome usually is not the sort of policies the experts wanted in the first place.”

Hvordan jobbe med risikokommunikasjon?

Hva har dette å si for oss som jobber med å formidle risikokommunikasjon? Etter mitt syn betyr det følgende:

  • Vi må fremdeles ha god oversikt over hva som faktisk skjer, og kommunisere det til de som trenger det.
  • Men vi må lytte til omgivelsene, vite hva de er opptatt av, og vite hva de frykter. Kort sagt: Åpen dialog med omverdenen er en god strategi.
  • Vi må la de som er utsatt for risiko være med på å forme beslutninger og tiltak.

Kilder for dette blogginnlegget:

  • Winni Johansen og Finn Frandsen (2010), Krisekommunikation: Når virksomhedens image og omdømme er truet.
  • Michael Palenchar (2010), Risk Communication
  • Robert L. Heath og H. Dan O´ Hair (2009), Handbook of Risk and Crisis Communication.
  • Regina E. Lundgren og Andrea H. McMakin, Risk Communication. A Handbook for Communicating Environmental, Safety, and Health Risks.
  • Peter M. Sandman (1993), Responding to Community Outrage: Strategies for Effective Risk Communication.

Kriser, følelser og kommunikasjon

Revideringen av veilederen for krisekommunikasjon fra Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB) er i full gang. Denne gangen har de invitert til innspill, og ønsker en levende veileder som kan oppdateres jevnlig. Det er bra, og arbeidet blir gjort av dyktige kommunikasjonsfolk i DSB. På en fagdag i krisekommunikasjon her før om dagen diskuterte vi veilederen, og hørte også foredrag blant annet fra Jon G. Reichelt, sjefpsykiater i Forsvaret. Det er mye bruk av ordet «krise» for tiden, sa Reichelt. Men en krise har vi først når vi ser at «dette går ikke greit», sa han. Det betyr ikke nødvendigvis at noen har gjort noe galt. 

Ringpermer, og mennesker

Dårlig krisehåndtering har sjelden noe med mangel på godt planverk og ringpermer å gjøre, sa Reichelt. Det har som regel med mennesker å gjøre. Hjernen er ingen datamaskin. Den ble til i en annen tid, sa han. Det samme hevder Paul Slovic i flere av sine artikler og bøker. Når det gjelder risiko, er hjernen programmert til å hoppe unna fallende steiner, uten å bruke tid på å tenke. Dermed er det meste som har med risiko å gjøre, følelsesbasert. Og det er ikke alltid like rasjonelt. Vi går på autopilot, gjør samme feil om igjen, og overser helt vesentlige ting, som Reichelt sier det. Slik er den menneskelige natur, rett og slett. 

Daniel Kahneman beskriver denne måten å tenke på som «System 1». Dette systemet representerer den «late» hjernen,  den som helst ikke vil bruke for mye hjernekapasitet, og gjøre ting på autopilot når den kan. Denne måten å se på prosessering av informasjon på, kom på 1970-tallet, hvor man så at ikke all informasjon ble prosessert på samme måte. Kahneman deler hjernen opp i to systemer. «System 1», som går på autopilot, og hvor vi ikke tenker over hva vi gjør og sier, og «System 2» som hjernen helst ikke vil bruke dersom det ikke er helt nødvendig. «System 2» er delen som settes i sving når vanskelige regneoppgaver skal utføres, eller uforståelige tekster skal leses. 

Den følelsesstyrte hjernen tar over 

Hva betyr dette for krisehåndtering? Jo, den raske og følelsesstyrte delen av hjernen tar over. Vi blir detaljopptatt, tenker mindre kreativt, og mindre kritisk. Slik er også ledere, sa Reichelt. Og det er helt ok. Det vi kan gjøre noe med, er å akseptere at følelsene er der, erkjenne dem, og også slippe til den «trege» og analytiske delen av hjernen, altså Kahnemans «System 2», når krisehåndteringen må gjøres.

Hva kan vi gjøre i krisesituasjoner med dette?

Du kan trene på å gjenkjenne egne automatiske måter å tenke og føle på, erkjenne at du er som du er, øve på å teste ut alternativer, trene på å slippe kontroll, akseptere uflaks og tilfeldigheter, og legge bort grubling over fortiden og bekymring for fremtiden, sa sjefpsykiater Jon G. Reichelt. 

Personlig må du huske på at det aldri haster så mye som du tror, ikke overvurder din egen rolle, husk at det du tenker og gjør påvirker dine følelser. Ta gjerne et magadrag, husk pusten, sa han. 

Mange-til-mange-kommunikasjon

Danske Thomas Dybro Lundorf fra Beredskabsstyrelsen i Danmark snakket også på fagdagen. Vi som myndighetsorganer har mistet kontroll, sa han. Statens kommunikasjonstiltak i en krise er bare én av mange stemmer folk flest forholder seg til. Atferden blir styrt av både kunnskap, verdier, fysisk og psykologisk kontekst, og informasjon tilgjengelig til enhver tid.

Thomas delte opp kommunikasjonsteori i tre paradigmer. Ett avsender-til-mottaker-paradigme, ett toveis kommunikasjonsparadigme, og et paradigme med mange-til-mange-kommunikasjon. Dette ligner mye på hva danskene Winni Johansen og Finn Frandsen diskuterer i sin bok «Krisekommunikation», og det de kaller «den tredje vei» innen kommunikasjonsteori. I deres «multivokale tilgang» til kommunikasjon er det mange avsendere og mange mottakere, og kommunikasjon går på kryss og tvers. 

Fra å informere, til å monitorere

Thomas Dybro Lundorf henviste til forsker Mats Eriksson ved Universitetet i Örebro i Sverige når det gjelder det han kalte det tredje paradigmet.   

Etter dette paradigmet går man fra å informere, til å monitorere, lytte, legge til rette og dytte. Vi fokuserer ikke bare på våre egne kommunikasjonsplattformer, men støtter krisekommunikasjonen der den faktisk er, sa han. Målet er å støtte borgernes evne til å hjelpe seg selv, og engasjere seg i fellesskapsbygging i ettertiden etter kriser. Og vi støtter oppfattelsen til innnbyggerne, om at de er en del av det som skjer og hjelpeapparatet.

Alt dette er helt i tråd med moderne tanker om risikokommunikasjon (tett beslektet med krisekommunikasjon, uten at jeg går inn på forskjellene her) både fra teoretikere som Paul Slovic, Vincent T. Covello og Peter M. Sandman. Folk flest vil ikke bli fortalt hva de skal tenke og føle om risiko. De vil søke informasjon, og ta beslutningene selv. Det må vi som jobber i myndighetsorganisasjoner bli stadig flinkere til å hjelpe folk med. 

Den tredje vei

Hvor går kommunikasjonsforskningen? Dette er et tema i boken «Krisekommunikation» av danskene Winni Johansen og Finn Frandsen. De har, i tillegg til å ha laget en god teoretisk gjennomgang av ulike skoler for krisekommunikasjon, prøvd å ta kommunikasjonsforskningen et skritt fremover.

Informasjonsmodellen og interaksjonsmodellen er død

Tiden for både informasjonsmodellen, hvor en avsender sender et budskap til en mottaker, og interaksjonsmodellen, hvor kommunikasjonen går begge veier, er over, sier de. Modellene overforenkler de kompliserte prosessene kommunikasjon består av.

I stedet prøver de å innføre et tredje skritt innen kommunikasjonsforskningen. Det er basert på både retorikk, spillteori og kompleksitetsteori. Det bygger på at kommunikasjon ikke er et lineært system, men en semiotisk kommunikasjonsoppfattelse. I tillegg bygger de i stor grad på en retorisk tradisjon, hvor man ser på kommunikasjon gjennom ord, bilder og handling, til forskjell fra andre teoretikere som for eksempel James E. Grunig (som de ikke unnlater å kritisere), som ser på kommunikasjon som en prosess hvor man flytter symboler til og fra invider, organisasjoner og grupper, og hvor strategisk kommunikasjon er en organisasjons styrte organisasjonsatferd. Denne prosessen bygger på et syn på kommunikasjon som ren distribusjon, og ikke meningsinnhold, hevder Johansen og Frandsen.

Den tredje vei

Virkeligheten er atskillelig mer komplisert, i følge danskene. De bygger på en retorisk tradisjon, hvor virkeligheten ikke i utgangspunktet er noe som består objektivt, men som blir skapt gjennom retoriske handlinger.

Den tredje vei, hvor går den? Her lanserer Johansen og Frandsen det de kaller en multivokal tilgang til kommunikasjon. En multivokal tilgang bygger på mange avsendere, og mange mottakere, som kommuniserer på kryss og tvers. Danskene skriver først og fremst om krisekommunikasjon i boken som jeg nevnte innledningsvis. I forbindelse med en krise, oppstår det et sosialt rom, hvor mange stemmer kommer til overflaten. Den multivokale tilgangen til kommunikasjon styrer også deres definisjon av krisekommunikasjon: «Krisekommunikasjon er en kompleks og dynamisk konfigurasjon av kommunikasjonsprosesser før, under og etter en begivenhet, en situasjon eller et forløp, der organisasjonen og/eller en eller flere av dens interessenter fortolkes som en krise, hvor forskjellige aktører, kontekster og diskurser (manifistert i bestemte tekster og genrer) står i relasjon til hverandre.»

 

Antihåndbok i krisehåndtering

Krise? Her får du oppskriften på hva du ikke skal gjøre. Foto: Neil Turner, under Creative Commons-lisens, https://flic.kr/p/9mZd

Lurer du på hva du skal gjøre for å komme veldig, veldig dårlig ut av en krise? Her er Lagadecs antikrisehåndbok, referert i Johansen og Frandsens bok om krisekommunikasjon:

  • Vær taus, fraværende og unnvikende
  • Si: Ingen kommentar
  • Kom med systematiske dementier
  • Kom med «beroligende» erklæringer
  • Utvis fullstendig mangel på ydmykhet
  • Flytt ansvaret over til andre
  • La være med å informere om noe som helst
  • Sett spørsmålstegn ved dem som informerer

Kilde: Patrick Lagadec: Ruptures créatrices (2000), referert hos Johansen og Frandsen (2010)

Du ser mer om krisekommunikasjon fra Frandsen og Johansen her (presentasjon fra 2007, men oppsummerer det viktigste). Her kan du lese mer om hvordan vi kan kommunisere under kriser. Og her ser du hvordan vi kan forberede oss.

Ellers vil jeg sterkt anbefale Arne O. Simonsen og hans artikler Kommunikasjonsforeningens sider om hvordan man kan forberede seg til og kommunisere under kriser. Arne skriver lettfattelig, kort og konkret, med mange gode kilder. 

Hvordan drive påvirkning?

Hva er det som påvirker holdninger og atferd hos folk flest? Her er det flere veier å gå. Foto: Thomas8077, https://www.flickr.com/photos/93482748@N02/

(Nerdealarm: Dette innlegget er kun for de aller mest interesserte). 

Nå til ett av kjernespørsmålene for alle kommunikasjonsfolk: Hvordan drive påvirkning? Hvordan få folk til å endre holdninger og atferd ved hjelp av kommunikasjon? Dette er naturligvis avhengig av utgangspunktet ditt, og om du tilhører den retoriske skolen (hvor Aristoteles definerer det som evnen til å oppdage de mulige overbevisende momentene i et hvert stoff), eller heller mer til psyokologi. Her får du en oppsummering av Daniel J. O´Keefs syn på overtalelse og påvirkning, hovedsaklig gjennom boken «Persuasion – Theory and Research», som har samlet omfattende teori, samt kritiske drøftinger av teorier.

Overtalelse handler om «et suksessfullt intensjonelt forsøk på å influere en annens mentale tilstand gjennom kommunikasjon under omstendigheter hvor den som blir forsøkt overtalt har en viss grad av frihet», skriver O´Keefe, fullt klar over at det er mange inngangsporter til feltet. Spørsmålet om hvorvidt overtalelse er uetisk, som kritikere av James G. Grunig vil hevde at han mener, blir kun kort behandlet mot slutten av dette innlegget. Her er det snakk om ren og pur overtalelse for å endre holdninger og atferd.

Holdninger

Holdninger står naturligvis sentralt. Holdninger er for mange nøkkelen til påvirkning, fordi holdninger gjerne fører til atferd. Forskning har vist at holdninger og atferd generelt sett er konsistent, skriver O´Keefe. Men ikke uten unntak. Substansielle endringer i holdning og atferd klarer du først å få til når holdning og atferd korresponderer i graden av spesifikasjon. En generell holdning korresponderer i mindre grad med en mer spesifikk form for atferd. Du kan oppfatte deg som et relativt kristent menneske, uten å gå i kirken hver søndag, for eksempel. Holdningen og atferden stemmer i dette eksemplet ikke overens, de er på ulike spesifikke nivåer.

Når det gjelder holdninger og atferd, kan vi også gå et steg videre, og skille mellom atferdsintensjon og atferd. Et vellykket påvirkningsforsøk vil forhåpentlig føre til en intensjon om atferd. Men om intensjonen fører til atferd, avhenger av flere faktorer. 

En faktor er hvor sterk korrespondanse det er mellom holdningen og atferden, altså hvor store bindinger det er mellom de to ulike faktorene. En annen faktor er stabilitet på atferdsintensjonen. Hvis intensjonen om atferd har vært stabil, er sjansen større for atferd i henhold til intensjonen. Hvis folk planlegger å gjøre noe, øker det sannsynligheten for at intensjon blir til atferd. En siste faktor er det vi gjør på autopilot, her er sjansen større for at atferdsintensjon blir til atferd rett og slett fordi vi gjør det uten å tenke oss om.

Det er i tillegg tre ulike prosesser som påvirker holdningene våre, og som holdningene kommer til uttrykk ved. Her dreier det som om kognitive prosesser (hva vi tenker), affektive prosesser (hva vi føler), og atferdsmessige prosesser (hva vi gjør). Holdninger kan både dannes ved disse tre prosessene, og komme til uttrykk ved samme typer respons (altså at vi tenker annerledes, føler annerledes, eller gjør noe annerledes som respons på stimuli) sa professor Pål Kraft på forelesninger om PR og strategisk kommunikasjon på BI i vår. 

Holdningsendring: Den summative modellen

Det er ikke lett å endre holdninger. De fleste holdninger bærer vi med oss hele livet. Hvordan få til å endre på disse? Her finnes det mange modeller. Den summative modellen ser på holdningen din til et objekt som en funksjon av dine fremtredende oppfatninger av objektet. Du har som regel veldig mange oppfatninger om et holdningsobjekt (opera, for eksempel – fint hus, mye skriking, høy lyd, noen flotte arier, Verdi, rare kostymer, tragiske scener, store damer, lamper som knuser under den høye c). Men bare noen av disse er fremtredende, og det er disse om former holdningen din (for eksempel «Jeg liker ikke opera på grunn av mye skriking, høy lyd, og rare kostymer»). Når du skal gjennomføre en markedsundersøkelse, er det de oppfatningene som flest nevner som representerer de såkalte modale fremtredende oppfatningene, og som til sammen gir et bilde av folks holdninger til det ene eller andre.

Den summative modellen heter ikke akkurat det noen en grunn. Formelen er (og her vet jeg realfagsmennesker får problemer på grunn av formen på formlene)

A0 = ∑biei

A er holdningen til objektet, b er styrken av en gitt oppfatning, og e er evalueringen av denne oppfatningen. Dermed, dersom én oppfatning til opera er (b) «høy skriking», og evalueringen (e) er «liker veldig dårlig», og en annen er (b) «rare kostymer», og evalueringen er «liker veldig dårlig», vil disse, når de blir addert, danne holdningen din til opera.

Hvordan skal man påvirke gjennom denne modellen? O´Keefe kommer i sin bok frem til flere strategier: Endre styrken av en oppfatning, endre evalueringen av en oppfatning, eller forandre på sammensetningen av fremtredende oppfatninger. Man kan for eksempel prøve å endre styrken på oppfatningen at det er mye høy skriking på operaen (operaen inneholder ikke mye høy skriking), man kan prøve å endre evalueringen av høy skriking (det er ikke høy skriking, det er fantastisk flott skjønnsang), eller endre sammensetningen av oppfatninger, gjennom å tilføre nye oppfatninger (operaen er det nyeste og kuleste stedet å gå i Oslo) eller endre på eksisterende oppfatninger (gjøre noen mindre viktige, og andre mer viktig).

Holdningsendring: Teorier om atferdsmessig intensjon 

En annen vei inn i teorier om holdningsendring er Theory of Reasoned Action (TRA). Her er teorien at intensjonen om å utføre eller ikke utføre en gitt atferd er en funksjon av to faktorer: Holdning (hva jeg selv synes jeg skal gjøre) og subjektiv norm (hva andre synes jeg skal gjøre). Også TRA lar seg uttrykke algebraisk, nemlig gjennom

BI = AB(W1) + SN(W2)

BI står for Behavioral Intention, A står for holdningen til en gitt atferd, SN står for subjektiv norm (hva andre synes om atferden). W står for vekten til hver faktor. Den holdningsmessige komponenten består, som over, av styrken av en gitt oppfatning, og evalueringen av oppfatningen. Hvis jeg selv vil gå i operaen, mens de viktigste vennene mine hater opera, vil det altså påvirke min atferdsintensjon, i følge denne teorien. Den normative komponenten består av oppfatningen man tror andre har, og ens motivasjon til å følge disse oppfatningene.

TRA-modellen har blitt støttet av mange empiriske undersøkelser, skriver O´Keefe. Flere komponenter har blitt utprøvd i tillegg til modellen, og spesielt én komponent har fått mye oppmerksomhet, nemlig din egen oppfattelse av om du faktisk klarer å utføre atferden, også kalt Perceived Behavioral Control (PBC). Det har ført til en videreutvikling av modellen, gjennom Theory of Planned Behavior-modellen (TPB). Denne modellen bygger på TRA-modellen, men legger til faktoren om oppfattet evne til å utføre handlinger. Dermed blir TPB uttrykt slik algebraisk:

BI = AB(W1) + SN(W2) + PBC(W3)

Jeg gir meg ikke med opera. Dersom jeg ønsker å kartlegge min atferdsintensjon om å gå i operaen, vil det i følge denne modellen altså utgjøres av min holdning til opera (som igjen er basert på faktorene mine oppfatninger om hva opera er, og min evaluering av disse oppfatningene), hva mindre nærmeste venner og andre viktige personer rundt meg synes om opera (som igjen er basert på faktorene mine oppfatninger om hva disse synes om opera, og min motivasjon for å følge disse), og oppfatningen min om min egen evne til å komme meg i operaen (koster penger, har for liten tid, får ikke bestilt billetter, nettsiden er vanskelig tilgjengelig og så videre).

Holdningsendring: To forskjellige ruter til overtalelse (ELM-modellen)

Elaboration Likelihood-modellen (ELM) er en annen måte å se hvordan holdningsendring kan skje på.  Premisset om at det finnes to forskjellige ruter til overtalelse er omtalt av en rekke forskere, blant dem nobelprisvinner Daniel Kahneman (kjent for boken «Thinking fast and slow»). Også Cialdini og flere andre bygger på nettopp denne tankegangen.

Noe av bakgrunnen er hva forskere så på 70-tallet. Tesen om at godt lagde budskap ville overtale og skape holdnings- og atferdsendring, så ut til ikke alltid å virke. Den såkalte «aktive informasjonsmodellen», basert på at folk aktivt prosesserer budskap de mottar, ble utfordret. 

Elaboration Likelihood-modellen er laget ut fra premisset om at folk prosesserer budskap på to ulike måter, enten ved sentral prosessering, eller perifer prosessering. Dette er ytterpunkter på en skala som er å anse som et kontinuum. 

Ved sentral prosessering er motivasjon og evne høy til å gå nøye gjennom budskapet, og aktivt tenke, eller elaborere, over hva du ser og hører. Faktorer som påvirker sentral prosessering er informasjonenes relevans, mulige konsekvenser, og hvorvidt du er ansvarlig for å håndtere informasjonen. Uenighet gjør at folk bruker mye tankekraft på å prosessere budskap. Også personlighetstype spiller en rolle – noen liker å bruke mye hjernekraft på oppgaver, mens andre liker det mindre. Budskapet er viktig for de som prosesserer mye sentralt. Graden av prosessering blir også påvirket av om du blir distrahert, eller om du har kunnskap om emnet før eller ikke. Til og med humør kan påvirke prosessen. Godt humør fører ofte til mindre elaborering, eller grundig tenkning, enn det motsatte. 

Ved perifer prosessering spiller andre faktorer inn. Her ligger vekten mer på avsenderen av budskapet, og såkalte heuristikker. Kognitive snarveier hjernen gjør for å komme raskt til en konklusjon, såkalte mentale shortcuts, spiller en stor rolle. Ved perifer prosessering vil mottakerne av budskapet legge større vekt på ekspertisen og troverdigheten til den som snakker. De vil legge vekt på om de rett og slett liker vedkommende. De vil legge vekt på om andre gjør det avsenderen mener man bør gjør. De blir påvirket av antallet argumenter, og såkalt «mere exposure» – jo flere ganger du ser eller hører et budskap, og større er sjansen for at du blir påvirket av det. 

Effekten på holdningsendring er ulik ved de to ulike prosesseringstypene. Ved holdningsendring ved sentral prosessering blir holdningen mer robust enn ved perifer prosessering.

Påvirkning og etikk

Daniel O´ Keefes bok tar ikke opp etiske problemstillinger rundt påvirkning, og her er det mange diskusjoner. Fra et retorisk perspektiv vil man for eksempel hevde at gjensidige forsøk på påvirkning er et gode, og at den beste løsning oppstår gjennom dialog, argument og motargument. Dette ligger til grunn for Heath sitt syn på «Issues Management» gjennom retorikk. Fra et systemteoretisk perspektiv, med frontfigur James E. Grunig i spissen, vil man derimot kunne hevde at påvirkning ikke er etisk riktig. Idealet her er tvert i mot gjensidig forståelse og dialog, og symmetriske relasjoner. 

Hvordan kommunisere under kriser?

  

Pressetelefonen ringer ustanselig, sjefene løper, publikum raser og politikerne forlanger oppvask. Hva gjør vi?

Tre typer råd er vanlige i slike situasjoner, både fra konsulentbransjen og flere bøker: Handle raskt, vær konsistent og vær åpen, skriver Timothy Coombs i boken Public Relations Theory II. Også danskene Winni Johansen og Finn Frandsen trekker frem de typiske rådene i en krisesituasjon, som hurtighet, ærlighet, gode talspersoner, etablering av fakta, orientering av alle parter, og det å forutse neste skritt. Men er verden virkelig så enkel? spør de. Er det slik at det alltid er til det beste å handle hurtig, eller gi full åpenhet? Full åpenhet kan jo for eksempel stå i direkte motstrid til både juridiske og andre hensyn, skriver Timothy Coombs. Og i noen krisesituasjoner skal man kanskje nettopp ikke handle hurtig, men langsomt og kontrollert?

Det snevre og det brede perspektiv

Johansen og Frandsen trekker frem to ulike perspektiver på krisekommunikasjon i sin bok «Krisekommunikation». 

  • Det snevre perspektivet på krisekommunikasjon ser på krisen som en begivenhet, den skal håndteres reaktivt med «crash management», kommunikasjonen skal gi instrukser og psykologisk krisehjelp, og prosessen er inspirert av militære «command and control»-funksjoner. Målet er å komme tilbake så fort som mulig til «business as usual». 
  • Det brede perspektiv ser derimot på krisen som en prosess, den skal håndteres via proaktiv ledelse, kommunikasjon blir sett på som symbolsk kapital gjennom image og omdømme, og perspektivet har strategisk ledelse som inspirasjon. Målet er å oppnå organisatorisk læring av krisen. 

De trekker videre frem tre måter og viktige inspirasjonskilder for kommunikasjon under kriser, teorier fra Sturges, Benoit og Hearit. 

Sturges: Instruerende, tilpassende og internaliserende kommunikasjon

Sturges skiller mellom tre måter å kommunisere på under krisen, som forholder seg til krisens ulike stadier oppbygning, utbrudd, demping og opphør. 

  1. Under utbruddet av krisen er instruerende informasjon det viktigste. Ved en brann er for eksempel informasjonen «kom dere ut» det viktigste som må kommuniseres. 
  2. Ved demping av krisen blir tilpassende kommunikasjon det viktigste, folk trenger trøst. 
  3. Under opphør, når spørsmålet om hvem som har skylda for krisen kommer til overflaten, er internaliserende kommunikasjon det viktigste. Dette er kommunikasjon som folk bruker for å formulere et image om organisasjonen som er ansvarlig. 

Benoit: Fem verbale forsvarsstrategier

Benoit ser nærmere på verbale forsvarsstrategier, og har blant annet studert nesten alle de amerikanske presidentenes retorikk, sportsfolk, virksomheter og flere som har vært i kriser. Benoit retter oppmerksomheten mot image og retorikk, hvordan skal man opprette og beskytte sitt image? Han har gjennom sin forskning funnet fem hovedstrategier for å gjenopprette imaget: 

  1. Benektelse, 
  2. unndragelse av ansvar, 
  3. reduksjon av angrepets omfang, 
  4. korrigering, og til slutt 
  5. unnskyldning. 

Hearit: Seks kriterier for å si unnskyld

En tredje teoretiker som har forsket på hvordan man skal kommunisere under kriser, er Hearit. Han retter oppmerksomheten spesielt mot unnskyldningen, eller apologia. Hovedpoenget er hvordan organisasjoner må ta terminologisk kontroll under krisen, og sikre at det er våre ord, og ikke andres, som beskriver krisen. Slik sett bygger han videre på Kenneth Burke og nyretorikken, hvor synet på retorikk er at retorikken ikke brukes til overtalelse av noe som allerede er sant, men at retorikken er et virkemiddel som ved ord og handling skaper virkeligheten. En språkhandling, som for eksempel å love noe, er noe som ikke eksisterer fysisk, men noe som allikevel skaper en virkelighet. Unnskyldningen er det viktigste innen krisekommunikasjon, hevder Hearit, det er en språkhandling hvor vi skaper verden. Det er en form for rituell kommunikasjon. Unnskyldningen har seks kriterier, sier Hearit. 

  1. Den må være sannferdig, 
  2. oppriktig,
  3. finne sted på riktig tidspunkt, 
  4. være frivilllig, 
  5. henvende seg til alle interessenter, og 
  6. være i en passende kontekst. 

Timothy Coombs: Situasjonsbestemt krisekommunikasjon 

En siste teoretiker jeg vil trekke frem når det gjelder kommunikasjon under kriser, er Timothy Coombs. Coombs bruker attribusjonsteori som utgangspunkt for sin «Situational Crisis Communication Theory», eller situasjonsbestemt krisekommunikasjon. Attribusjonsteori dreier seg helt enkelt om at vanlige folk alltid spontant vil søke etter årsaken til at noe er skjedd, eller at noen har gjort noe. Faktorer som påvirker attribusjonen folk tillegger andre er stabilitet (har det skjedd ofte?), ekstern kontroll (kunne hendelsen kontrolleres?), personlig kontroll (kunne personen selv kontrollert dette?), og locus (er det noe ved personen som gjør at denne situasjonen er oppstått?). 

Basert på dette kan man kategorisere tre ulike kriser, sier Coombs: 

  1. Lav trussel og attribusjon (for eksempel en hendelse)
  2. Moderat trussel og attribsjon (for eksempel en ulykke)
  3. Høy trussel og attribusjon (for eksempel en alvorlig sak som kunne vært forhindret)

Krisetype, sammenholdt med krisehistorien, omdømmet, og hvor alvorlig situasjonen er, avgjør hva slags responsstrategi du bør velge, sier Coombs. Du kan respondere ved

  1. benektelse («dette er ikke en feil vi har ansvaret for»)
  2. forminskelse («dette skulle ikke skjedd, og skadene er ikke alvorlige»)
  3. gjenoppbygning («vi erkjenner ansvar, og tilbyr erstatning»), og i tillegg til disse kan du bruke
  4. forsterkning/avstivning som supplement («vi iverksetter nå en rekke tiltak»)

Alt dette blir jo veldig teoretisk. La oss ta et eksempel til slutt. Første gang du bulker bilen til far, kan vi håpe at det blir sett på som et uhell, og at du blir tillagt liten attribusjon. Du slipper kanskje unna med responsstrategi 1, at dette ikke var noe du hadde ansvar for. Tredje gang du bulker bilen, derimot, er situasjonen noe anderledes. Du har en krisehistorie, og omdømmet beskytter deg lite. Kanskje var hendelsen alvorlig. Her er det kanskje på tide å bruke responsstrategi 3, erkjenne ansvar, tilby erstatning, og i tillegg supplere med responsstrategi 4, om at du nå iverksetter tiltak for å unngå ytterligere bulking. 

Kilder

  • Forelesninger ved BI høsten 2015 av Winni Johansen og Finn Frandsen. 
  • Krisekommunikation, av Winni Johansen og Finn Frandsen. 
  • Public Relations Theory II, artikkel om krisekommunikasjon av Timothy Coombs.