Risiko- og krisekommunikasjon: Ta telefonen når den ringer

Vi mennesker er enkle. Og av og til er det de enkle ting som får oss til å klikke fullstendig. Som for eksempel når ingen tar telefonen når journalister ringer for å få informasjon om krise fra myndighetene, som mange av oss kommunikasjonsfolk jobber i. Journalister som ikke får svar når det er fare på ferde, blir irriterte. Av forståelige grunner. Det betyr også at det er de enkle ting som får risiko- og krisehåndteringen til å fungere. Som for eksempel å ta telefonen når den ringer, og gi åpne og tilgjengelige svar, selv om vi ikke vet alt. 

Gode råd

Denne uka var jeg i Bodø for å snakke om risikokommunikasjon på et kurs i regi av legeforeningen i Nordland. Risikokommunikasjon var overhodet ikke noe nytt for denne forsamlingen. Flere var kommuneoverleger eller fylkesleger, og hadde kommunisert om smittevernutbrudd og andre risikoer tidligere.

Jeg dro igjennom teori både fra Paul Slovic, Peter Sandman og Lundgren og McMakin, som jeg har skrevet om tidligere på denne bloggen. Paul Slovic, som fremhever betydningen av de erfaringsbaserte inntrykkene vi mennesker bruker når vi vurderer risiko. Peter Sandman, som trekker frem typiske faktorer som får befolkningen til å «rage» hvis du ikke håndterer kommunikasjonen på en god måte. Og Lundgren og McMakin, som har samlet en stor mengde litteratur i sine prinsipper for risikokommunikasjon. 

Og jeg trakk frem gode råd for god risikokommunikasjon, som å være:

  • åpen
  • rask
  • tilgjengelig
  • troverdig
  • aktiv
  • god til å samarbeide med andre

Indre motsetninger

Dette ser jo lett ut, men slike råd rommer mange indre motsetninger. Det er bra å være åpen, men det er jo mye du ikke kan være åpen om, for eksempel sensitive personopplysninger? Det er bra å være rask, men hvis man samtidig skal samarbeide og koordinere med andre kan det være vanskelig å få til. Det er bra å være tilgjengelig, men i en krise- eller risikosituasjon må man jo være tilgjengelige overfor veldig mange på en gang, og slik blir man fort utilgjengelig. Hvem skal man være tilgjengelig for?

Min meningen er at befolkningen og media er en viktig part å være tilgjengelig for. Dersom du ikke er det, kan situasjonen fort bli til noe den ikke hadde trengt å være. En av deltakerne på kurset nevnte et utbrudd av smittsom sykdom i en barnehage som eksempel. Ved å være tilgjengelig for barnehagen og foreldrene, klarte personen å håndtere situasjonen godt, og sørget for at folk både gjorde og tenkte riktige og gode ting, uten at det ble krisestemning og informasjonsvakuum.

Tilgjengelighet er med andre ord en fin ting som sjelden slår feil, når du må kommunisere og risikoer eller kriser. Med andre ord: Ta telefonen når den ringer. Eller sørg for at det er mulig å komme i kontakt med deg eller din organisasjon på måter som fungerer når det stormer som verst.

 

Advertisements

Hva skal til for å lykkes med risikokommunikasjon?

Dette innlegget oppsummerer prinsipper for god risikokommunikasjon som beskrevet i boken Risk Communication. A Handbook for Communicating Environmental, Safety, and Health Risks (2013) av Regina E. Lundgren og Andrea H. McMakin

Litteraturen innen risikokommunikasjon diskuterer en rekke prinsipper hvordan man best kan kommunisere risiko, skriver de. To overordnede prinsipper går igjen for at risikokommunikasjon skal fungere godt:

  1. Publikum må se på den kommuniserende organisasjonen som troverdig og til å stole på, og
  2. publikum må få lov til å delta i beslutningene rundt risikohåndtering.
  3. Et tredje overordnet prinsipp er at handlinger, retningslinjer og språk må være kongruente for at risikokommunikasjonen skal fungere, skriver Lundgren og McMakin.

De henviser til eksemplet med kugalskap på 1990-tallet, hvor flere statsråder forsøkte å bremse bekymringer hos publikum ved å uttrykke full tillit til kjøttindustrien, samtidig som de feilet i å sørge for at policier ble innført for å redusere risikoen. En annen læring fra denne hendelsen er at organisasjoner som virker å handle kun under press vil øke fiendtligheten fra publikum, og gjøre risikokommunikasjon mer vanskelig, i følge Bennette og Calman (1999), referert i Lundgren og McMacin (2013).

Lundgren og McMakins prinsipper for god risikokommunikasjon
Lundgren og McMacin (2013) deler inn prinsipper for god risikokommunikasjon i tre hovedgrupper; prosess, presentasjon, og prinsipper for å sammenligne risikoer.

Prosess

Når det gjelder prosess, er prinsippene som følger:

  • Kjenn dine kommunikasjonsbegrensninger og formål: Begrensninger for kommunikasjon er definert av regulatoriske krav, organisasjonsmessige krav, og publikums behov. Disse begrensningene påvirker hvordan du kan kommunisere risiko, skriver Lundgren og McMakin. Ikke lov det du ikke kan levere. Det å bryte dette prinsippet kan øke fiendtligheten hos publikum og gjøre det vanskelig å kommunisere troverdig og effektivt, skriver de.
  • Test budskapet ditt på forhånd: Publikumsanalyse bør være del av et hvert forsøk på å kommunisere risiko, skriver Lundgren og McMakin. Spør om relevante saker er dekket, om bekymringer er adressert, og om nivået på informasjonen er riktig.
  • Kommunisér tidlig, ofte og fullstendig: Prinsippet har to aspekter, skriver Lundgren og McMakin. Det handler både om tidsriktigheten ved kommunikasjonen, og mengden informasjon som blir publisert. Mange medlemmer i publikum vil forvente å bli involvert tidlig. Derfor bør risikokommunikason starte så tidlig som risikoen har blitt identifisert, og fortsette når ny informasjon blir tilgjengelig. Dersom ikke ny informasjon er tilgjengelig når behovet er der, la publikum vite akkurat dette, og at de ikke har blitt glemt. Sen informasjon om persiperte viktige risikoer vil raskt kunne skape informasjonsvakuum, og opprørte interessenter.
  • Husk at persepsjon er virkelighet: Risikovurderinger og etterfølgende beslutninger er ikke basert på tekniske aspekter alene. Publikums persepsjon og bekymringer må bli adressert dersom risikobeslutninger og kommunikasjonen av disse skal være suksessfulle.

Presentasjon

Når det gjelder presentasjon, er prinsippene som følger.

  • Kjenn publikummet ditt: Det å kjenne publikummet er avgjørende for å vite hva slags risikokommunikasjonsmetoder du skal bruke.
  • Ikke avgrens deg til å bruke én form eller metode: Publikum vil være sammensatt av ulike varianter av segmenter, hvert segment med forskjellige nivåer kunnskap, interesse, og i graden segmentet faktisk er utsatt for risiko. Derfor vil ikke kun én kommunikasjonsmetode nå behovet for publikum.
  • Forenkle språk og presentasjon, men ikke innholdet: Ved å forenkle innholdet i et risikobudskap, kan du risikere å utelate nøkkelinformasjon publikum trenger for å ta avgjørelser.
  • Vær objektiv, og ikke subjektiv: Kvantifisér informasjon ved enhver mulighet for det. Unngå ord som «betydelig», «ubetydelig», og «marginal». De krever nye spørsmål, som «betydelig for hvem» og så videre. Gi eksempler ved enhver mulighet for det, gi tall, og gi konkret informasjon.
  • Kommunisér ærlig, klart, og med medfølelse: Dette betyr å skille mellom meninger og fakta, skriver Lundgren og McMakin (2013). Et hvert budskap kan bli utfordret og stilt spørsmål ved fra publikum. Det er enklere å svare på et faktaspørsmål enn å argumentere for en mening. Det betyr å presentere informasjon på et nivå som publikum forstår. Publikum avviser budskap som er for vanskelig å forstå, enten ved å nekte å erkjenne det, eller å bli fiendtlig innstilt. Og ikke ignorér bekymringene publikum har.
  • Lytt og håndter spesifikke bekymringer: Lytt til hva folk sier om selve risikoen. Deretter, håndtér de spesifikke bekymringene du hører. Og ikke overse bekymringer som virker basert på feilaktig eller perifer informasjon i forhold til risikoen.
  • Formidle samme informasjon til alle segmenter: Forskjellige segmenter av publikum vil ha forskjellige behov. Du kan forandre metode og antallet detaljer, men du kan ikke forandre på basisinformasjonen uten å miste tillit, i følge Callaghan (1989), referert i Lundgren og McMakin (2013).
  • Håndtér usikkerhet: Du kan aldri presentere resultater som definitive når du jobber med risikokommunikasjon. Én rapport gir aldri det siste ordet. I stedet må du diskutere kilder for usikkerhet, hvordan data ble samlet, hvordan det er analysert, og hvordan resultatene er tolket, skriver Lundgren og McMakin (2013). I noen typer risikokommunikasjon er risikoen åpenbar, og usikkerhet kan bli utelatt i budskapet med mindre deler av publikum forventer dette. I andre typer risikokommunikasjon, og spesielt i krisekommunikasjon, som for eksempel et terrorangrep, er både risiko og konsekvenser ofte uklare. Her må usikkerhet som element ligge i responsen på krisen. Risikokommunikatører må være åpne og understreke hva de vet, og hva de ikke vet, og hva de gjør for å redusere usikkerheten, skriver Lundgren og McMakin (2013).

Sammenligninger

Når det gjelder prinsipper for å sammenligne risikoer, er prinsippene som følger:

  • Bruk analogier, men ikke bagatellisér: Analogier kan bidra til å sette risiko i riktig perspektiv, ved for eksempel eksemplifisere at en risiko på en av en million er det samme som 30 sekunder i et år. Men bruk av analogier kan også være problematisk. Det kan være vanskelig å finne analogier som faktisk speiler en komplisert risikosituasjon. Og analogier kan i verste fall bagatellisere alvorlige risikoer, for eksempel å bruke lengden på toalettpapir som analogi på å bli eksponert for kreftfremkallende kjemikalier, skriver Lundgren og McMakin (2013).
  • Bruk spekter og rekkevidde: Skalaer med bruk av et spekter av tall kan gjøre det enklere for publikum å avgjøre hvor stor risikoen er, hvis for eksempel den ene enden av skalaen representerer et «sikkert» nivå, og den andre enden representerer et risikabelt nivå. Enkelte studier har vist at dette kan være problematisk, så her gjelder det å kjenne sitt publikum, skriver Lundgren og McMakin (2013).
  • Sammenlign med standarder: Flere standarder er utviklet for å beskrive nivåer hvor visse risikoer kan skape visser nivåer på skade. Du kan sammenligne resultater fra dine risikovurderinger med slike standarder. Hvis resultatene du har er høyere enn standarden, viser du publikum at de bør være bekymret, og motsatt.
  • Sammenlign med andre estimater av samme risiko: En annen måte er å sammenligne egne risikovurderinger med vurderinger gjort av andre, som for eksempel andre statlige organer, forskere på universiteter, eller uavhengige forskere hentet inn av bekymrede publikumsgrupper. Sammenfall i resultater vil styrke egne risikovurderinger, mens varierende resultater vil styrke anerkjennelsen for usikkerhetene som er involvert.
  • Sammenlign egenskaper: På denne måten kan man sammenligne ulike egenskaper på segmenter av publikum. Ved å bruke risikoen delt opp på risiko i ulike aldersgrupper, geografiske regioner, eller livsstil, kan du personalisere risikoen for hvert enkelt medlem av publikum ved å la dem selv avgjøre hvilkeegenskaper som passer best til dem. De som er mindre risikoutsatt vil reagere med ro, mens de som er utsatt for større risiko vil bli motivert til å finne måter å redusere risikoen på, skriver Lundgren og McMakin (2013).
  • Ikke sammenlign risiko med ulike nivåer av assosiert sinne eller frustrasjon: Termen Lundgren og McMakin (2013) her bruker er «outrage», som oversatt til norsk vil ha med sterke, negative følelser som sinne, raseri, opprørthet eller avsky, for å nevne noen tilsvarende begreper. Risikoer som vekker mye «outrage», eller sinne og frustrasjon, er typisk pålagt av noen andre, kontrollert av staten, blir sett på som urettferdig for publikum, kommer fra en kilde uten tillit, kunstig, eksotisk, assosiert med katastrofer, fryktede hendelser, uoppdagede hendelser, eller ikke godt forstått av vitenskapen. Som eksempel nevner Lundgren og McMakin (2013) atomkraft, et område som treffer mange av kategoriene nevnt over (pålagt av andre, kontrollert av staten, kunstig, assosiert med katastrofer og så videre). Atomkraft er dermed å se på som en «high-outrage»-risiko. I kontrast til dette står røyking, som er frivillig, familiært, oppdaget, og vitenskapelig godt forstått, og er å se på som en «low-outrage»-risiko. Dermed bør du ikke sammenligne disse to risikoene med hverandre. De er for forskjellige i nivået av «outrage», skriver Lundgren og McMakin (2013).
  • Forklar reduksjoner i omfang: En felles misforståelse hos mange utsatt for risiko er at en reduksjon i omfang, som for eksempel en av tusen til en av en million) er det samme som en lineær reduksjon Forskning på dette feltet er komplisert, og en løsning er å illustrere slike temaer grafisk, skriver Lundgren og McMakin (2013).

Risikokommunikasjon: Følelsene regjerer

Har du noen gang kommet borti noe varmt – en stekeplate, en lyspære, eller et stearinlys? Hvordan reagerte du? Antakelig ikke ved å analysere hva som skjer, for så å vurdere alternativer. Du trakk mest sannsynlig hånden lynraskt til deg. 

Mange tenker at vi mennesker er ganske rasjonelle og kalkulerte, også når det gjelder å vurdere hva slags risiko vi utsetter oss for. Slik tenkte man også i PR- og kommunikasjonsbransjen frem til 1970-tallet. Informasjon med gode argumenter og bevis skulle skape oppmerksomhet og påvirke holdninger. Tanken var at mottakerne av et budskap automatisk prosesserte informasjonen de mottok. Slik var det selvfølgelig ikke. Nobelprisvinner Daniel Kahneman var blant forskerne som utfordret denne tankegangen. Han skiller mellom et System 1 og System 2 i hvordan vi oppfatter og behandler informasjon. System 1 går på autopilot, mens System 2 driver komplekse beregninger. Samme type modeller ligger til grunn for the Elaboration Likelihood Model (ELM-modellen), som beskrevet hos Daniel O´Keefe, som skiller mellom sentral rute (grundig informasjonsprosessering) og perifer rute (overflatisk og rask informasjonsprosessering). 

System 1 og 2

Hva har det å si for det å kommunisere om risiko? Jo, det er de intuitive følelsene som dominerer, sier forsker Paul Slovic, som har skrevet mye om temaet. Det meste vi gjør av risikovurderinger blir gjort automatisk, og erfaringsbasert. Følelsene dominerer. Affekt er et signal for mange viktige beslutninger. Er vi engstelige, fordi vi har opplevd en skremmende situasjon før, gjør vi det vi kan for å unngå å oppleve samme situasjon om igjen. Det er ikke nødvendigvis rasjonelt. Men det er Kahnemans System 1 som er i full sving. Det betyr at folk ikke bare vurderer risikosituasjoner basert på hva de tenker om dem, men også om hva de føler om dem. 

Vi går på autopilot

Hvordan fungerer dette egentlig? Jo, vi går på autopilot, sier både Kahneman og Slovic. Det gjør at hjernen daglig tar en rekke raske beslutninger, basert på kognitive snarveier, eller såkalte «heuristikker». Vi låser døra når vi går hjemmefra, og tar på sikkerhetsbeltet når vi setter oss i bilen, uten å tenke oss om. Slik er det også når det gjelder risiko. 

Damasio, som har forsket på affekt og emosjoner i beslutningsprosesser, hevder at tanker for en stor del er laget av bilder og forestillinger. Disse bildene og forestillingene blir gjennom livet merket med positive eller negative følelser, som igjen er koblet, direkte eller indirekte, til somatiske eller kroppslige tilstander. Når en negativ markør kobler til et bilde eller forestilling av et fremtidig resulutat, går det en alarm. Og når en positiv markør kobler til et bilde eller en forestilling av et fremtidig resultat, blir det et signal for incentiv. En skjeggete lutrygget mann en mørk høstkveld kan bli oppfattet som en forbryter. Et motorbrøl gjør at vi automatisk går inn til siden på veien. 

Risiko i vår moderne verden bygger på to måter å tenke på, sier Slovic. Risiko som følelser refererer til våre instinktive og intuitive reaksjoner på fare. Risiko som analyse bringer inn logikk, årssakssammenhenger og overveielse. Sammenlignet med analyse, kan det å stole på følelsene være en raskere, enklere og mer effektiv måte å navigere i en kompleks, usikker og farlig verden på. 

Vi blir lurt

Men av og til lurer det følelsesbaserte systemet oss, sier Slovic. Vi kan bli utsatt for bevisst manipulering av våre affektive reaksjoner, som for eksempel gjennom reklame. Og vi feilbedømmer grovt katastrofer som truer menneskeliv og miljø i stor skala, men som vi ikke er i stand til å knytte følelser til. Evolusjonen har gitt oss et sinn som er mer sensitivt overfor små forandringer i nærmiljøet, enn å se store sammenhenger, sier Loewenstein et al. (2001). Det gjør at vi reagerer instinktivt på edderkopper, slanger eller høyder, mens vi reagerer lite hensiktsmessig på farer som røyking, usikker sex og hamburgere.

Finnes det råd til oss som driver med risikokommunikasjon ut av dette? Vi bør i hvert fall bli flinkere til å finne ut hva folk føler, enn hva folk til enhver tid tenker, når vi skal kommunisere om risiko. Tenk på ordet «svineinfluensa», som fikk mye medieoppslag i fjor etter utbrudd på et asylmottak. Selve utbruddet var ganske ufarlig, fordi denne typen influensa er blitt som en ganske vanlig sesonginfluensa. Men ordet «svineinfluensa» forbinder fremdeles mange av oss med frykt for en verdensomspennende epidemi. Hjernen har konsultert forestillingene og oppfatningene vi hadde av svineinfluensa sist. Derfor ble oppslagene også store. De analytiske tankene er alltid med oss. Men det er følelsene som dirigerer mye av det vi gjør. 

Hva er risikokommunikasjon?

I en serie blogginnlegg fremover kommer jeg til å skrive om risikokommunikasjon. Jeg starter med selve risikosamfunnet, og risikokommunikasjon – hva snakker vi om, egentlig?

Risikosamfunnet

Oppmerksomheten om risikoer i samfunnet i dag er større enn tidligere. Ulrich Beck hevder det er vanskelig å avgjøre om risikoen i samfunnet er blitt større, eller om det er vårt blikk for risikoene som er blitt mer mangfoldig. Men disse to aspektene er sammenfallende, og forsterker hverandre, sier han.

Beck, som hevder vi har utviklet oss fra et industrisamfunn til et risikosamfunn, skiller mellom gamle og nye risikoer. De gamle risikoene var lokale, synlige, aktuelle og evidente. Alle kunne se når det oppstod en brann, eller flommen herjet. De nye risikoene, hevder Beck, er globale, potensielle, usynlige og vitenavhengige. Det sammenfaller godt med hva vi så i Nasjonal sikkerhetsmyndighet da jeg jobbet der. Utnyttelsen av sårbarheter er et globalt fenomen. Sårbarheter åpner for potensielle trusler mot norske datasystemer. Datainnbrudd er som regel usynlige (i følge Mørketallsundersøkelsen til Næringslivets sikkerhetsråd). Og risikoene er vitenavhengige. Det betyr at risiko ikke lenger er åpenbar, men gjenstand for en diskusjon, gjerne mellom eksperter med motstridende syn. Dette ser vi også til stadighet om dataangrep, eller terror. Ekspertmakten er blitt utfordret. Og ulike eksperter har ulike syn. Ekspertmakten forvitrer.

Hva er risikokommunikasjon?

Det er flere definisjoner på risikokommunikasjon. Det mange har til felles, er at risikokommunikasjon handler om en interaktiv prosess mellom eksperter og publikum. Det handler med andre ord om toveis kommunikasjon. Det handler om risikovurderinger og oppfattelse av risiko. Og på sitt mest basale handler risikokommunikasjon om kommunikasjon om en eller annen form for risiko.

Risikokommunikasjon og krisekommunikasjon

Skillet mellom risikokommunikasjon og krisekommunikasjon er ikke åpenbart. Mens noen ser på krisekommunikasjon som risikokommunikasjon under en ekstrem eller plutselig fare, ser andre på risikokommunikasjon og krisekommunikasjon som komplementære og overlappende områder. Dersom en risiko oppstår og ikke blir håndtert på en god måte, oppstår en krise. Og en krise kan avsløre mangel på risikoledelse og risikokommunikasjon. Det som er interessant i litteraturen rundt risikokommunikasjon, er perspektivet på sender og mottaker. Det er ikke lenger alltid slik at ekspertene advarer folk om risikoen, slik at folk kan ta sine forholdsregler. Folk vil selv avgjøre, basert på hva ekspertene sier, hvordan de vil håndtere risikoene.

«Ignoring people is a losing strategy»

Risikokommunikasjon i dag handler om konsensusbygging gjennom dialog, det handler om kommunikasjon basert på tillit, bygget gjennom en meningsfull og offentlig dialog. Det gir både større legitimitet for de som skal kommunisere, og skaper støtte hos dem som er utsatt for risiko, også i kontroversielle saker. Peter M. Sandman har forfektet dette synet siden slutten av 80-tallet. «(…) as many in industry and government have learned the hard way, ignoring or misleading people is a losing strategy”, skriver han i 1993. Og han legger til senere: “Little by little, agency after agency and company after company are discovering that when you leave people out of decisions of risk, they get more angry, they get more frightened, they interfere more in policy. And the outcome usually is not the sort of policies the experts wanted in the first place.”

Hvordan jobbe med risikokommunikasjon?

Hva har dette å si for oss som jobber med å formidle risikokommunikasjon? Etter mitt syn betyr det følgende:

  • Vi må fremdeles ha god oversikt over hva som faktisk skjer, og kommunisere det til de som trenger det.
  • Men vi må lytte til omgivelsene, vite hva de er opptatt av, og vite hva de frykter. Kort sagt: Åpen dialog med omverdenen er en god strategi.
  • Vi må la de som er utsatt for risiko være med på å forme beslutninger og tiltak.

Kilder for dette blogginnlegget:

  • Winni Johansen og Finn Frandsen (2010), Krisekommunikation: Når virksomhedens image og omdømme er truet.
  • Michael Palenchar (2010), Risk Communication
  • Robert L. Heath og H. Dan O´ Hair (2009), Handbook of Risk and Crisis Communication.
  • Regina E. Lundgren og Andrea H. McMakin, Risk Communication. A Handbook for Communicating Environmental, Safety, and Health Risks.
  • Peter M. Sandman (1993), Responding to Community Outrage: Strategies for Effective Risk Communication.

Kriser, følelser og kommunikasjon

Revideringen av veilederen for krisekommunikasjon fra Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB) er i full gang. Denne gangen har de invitert til innspill, og ønsker en levende veileder som kan oppdateres jevnlig. Det er bra, og arbeidet blir gjort av dyktige kommunikasjonsfolk i DSB. På en fagdag i krisekommunikasjon her før om dagen diskuterte vi veilederen, og hørte også foredrag blant annet fra Jon G. Reichelt, sjefpsykiater i Forsvaret. Det er mye bruk av ordet «krise» for tiden, sa Reichelt. Men en krise har vi først når vi ser at «dette går ikke greit», sa han. Det betyr ikke nødvendigvis at noen har gjort noe galt. 

Ringpermer, og mennesker

Dårlig krisehåndtering har sjelden noe med mangel på godt planverk og ringpermer å gjøre, sa Reichelt. Det har som regel med mennesker å gjøre. Hjernen er ingen datamaskin. Den ble til i en annen tid, sa han. Det samme hevder Paul Slovic i flere av sine artikler og bøker. Når det gjelder risiko, er hjernen programmert til å hoppe unna fallende steiner, uten å bruke tid på å tenke. Dermed er det meste som har med risiko å gjøre, følelsesbasert. Og det er ikke alltid like rasjonelt. Vi går på autopilot, gjør samme feil om igjen, og overser helt vesentlige ting, som Reichelt sier det. Slik er den menneskelige natur, rett og slett. 

Daniel Kahneman beskriver denne måten å tenke på som «System 1». Dette systemet representerer den «late» hjernen,  den som helst ikke vil bruke for mye hjernekapasitet, og gjøre ting på autopilot når den kan. Denne måten å se på prosessering av informasjon på, kom på 1970-tallet, hvor man så at ikke all informasjon ble prosessert på samme måte. Kahneman deler hjernen opp i to systemer. «System 1», som går på autopilot, og hvor vi ikke tenker over hva vi gjør og sier, og «System 2» som hjernen helst ikke vil bruke dersom det ikke er helt nødvendig. «System 2» er delen som settes i sving når vanskelige regneoppgaver skal utføres, eller uforståelige tekster skal leses. 

Den følelsesstyrte hjernen tar over 

Hva betyr dette for krisehåndtering? Jo, den raske og følelsesstyrte delen av hjernen tar over. Vi blir detaljopptatt, tenker mindre kreativt, og mindre kritisk. Slik er også ledere, sa Reichelt. Og det er helt ok. Det vi kan gjøre noe med, er å akseptere at følelsene er der, erkjenne dem, og også slippe til den «trege» og analytiske delen av hjernen, altså Kahnemans «System 2», når krisehåndteringen må gjøres.

Hva kan vi gjøre i krisesituasjoner med dette?

Du kan trene på å gjenkjenne egne automatiske måter å tenke og føle på, erkjenne at du er som du er, øve på å teste ut alternativer, trene på å slippe kontroll, akseptere uflaks og tilfeldigheter, og legge bort grubling over fortiden og bekymring for fremtiden, sa sjefpsykiater Jon G. Reichelt. 

Personlig må du huske på at det aldri haster så mye som du tror, ikke overvurder din egen rolle, husk at det du tenker og gjør påvirker dine følelser. Ta gjerne et magadrag, husk pusten, sa han. 

Mange-til-mange-kommunikasjon

Danske Thomas Dybro Lundorf fra Beredskabsstyrelsen i Danmark snakket også på fagdagen. Vi som myndighetsorganer har mistet kontroll, sa han. Statens kommunikasjonstiltak i en krise er bare én av mange stemmer folk flest forholder seg til. Atferden blir styrt av både kunnskap, verdier, fysisk og psykologisk kontekst, og informasjon tilgjengelig til enhver tid.

Thomas delte opp kommunikasjonsteori i tre paradigmer. Ett avsender-til-mottaker-paradigme, ett toveis kommunikasjonsparadigme, og et paradigme med mange-til-mange-kommunikasjon. Dette ligner mye på hva danskene Winni Johansen og Finn Frandsen diskuterer i sin bok «Krisekommunikation», og det de kaller «den tredje vei» innen kommunikasjonsteori. I deres «multivokale tilgang» til kommunikasjon er det mange avsendere og mange mottakere, og kommunikasjon går på kryss og tvers. 

Fra å informere, til å monitorere

Thomas Dybro Lundorf henviste til forsker Mats Eriksson ved Universitetet i Örebro i Sverige når det gjelder det han kalte det tredje paradigmet.   

Etter dette paradigmet går man fra å informere, til å monitorere, lytte, legge til rette og dytte. Vi fokuserer ikke bare på våre egne kommunikasjonsplattformer, men støtter krisekommunikasjonen der den faktisk er, sa han. Målet er å støtte borgernes evne til å hjelpe seg selv, og engasjere seg i fellesskapsbygging i ettertiden etter kriser. Og vi støtter oppfattelsen til innnbyggerne, om at de er en del av det som skjer og hjelpeapparatet.

Alt dette er helt i tråd med moderne tanker om risikokommunikasjon (tett beslektet med krisekommunikasjon, uten at jeg går inn på forskjellene her) både fra teoretikere som Paul Slovic, Vincent T. Covello og Peter M. Sandman. Folk flest vil ikke bli fortalt hva de skal tenke og føle om risiko. De vil søke informasjon, og ta beslutningene selv. Det må vi som jobber i myndighetsorganisasjoner bli stadig flinkere til å hjelpe folk med. 

Den tredje vei

Hvor går kommunikasjonsforskningen? Dette er et tema i boken «Krisekommunikation» av danskene Winni Johansen og Finn Frandsen. De har, i tillegg til å ha laget en god teoretisk gjennomgang av ulike skoler for krisekommunikasjon, prøvd å ta kommunikasjonsforskningen et skritt fremover.

Informasjonsmodellen og interaksjonsmodellen er død

Tiden for både informasjonsmodellen, hvor en avsender sender et budskap til en mottaker, og interaksjonsmodellen, hvor kommunikasjonen går begge veier, er over, sier de. Modellene overforenkler de kompliserte prosessene kommunikasjon består av.

I stedet prøver de å innføre et tredje skritt innen kommunikasjonsforskningen. Det er basert på både retorikk, spillteori og kompleksitetsteori. Det bygger på at kommunikasjon ikke er et lineært system, men en semiotisk kommunikasjonsoppfattelse. I tillegg bygger de i stor grad på en retorisk tradisjon, hvor man ser på kommunikasjon gjennom ord, bilder og handling, til forskjell fra andre teoretikere som for eksempel James E. Grunig (som de ikke unnlater å kritisere), som ser på kommunikasjon som en prosess hvor man flytter symboler til og fra invider, organisasjoner og grupper, og hvor strategisk kommunikasjon er en organisasjons styrte organisasjonsatferd. Denne prosessen bygger på et syn på kommunikasjon som ren distribusjon, og ikke meningsinnhold, hevder Johansen og Frandsen.

Den tredje vei

Virkeligheten er atskillelig mer komplisert, i følge danskene. De bygger på en retorisk tradisjon, hvor virkeligheten ikke i utgangspunktet er noe som består objektivt, men som blir skapt gjennom retoriske handlinger.

Den tredje vei, hvor går den? Her lanserer Johansen og Frandsen det de kaller en multivokal tilgang til kommunikasjon. En multivokal tilgang bygger på mange avsendere, og mange mottakere, som kommuniserer på kryss og tvers. Danskene skriver først og fremst om krisekommunikasjon i boken som jeg nevnte innledningsvis. I forbindelse med en krise, oppstår det et sosialt rom, hvor mange stemmer kommer til overflaten. Den multivokale tilgangen til kommunikasjon styrer også deres definisjon av krisekommunikasjon: «Krisekommunikasjon er en kompleks og dynamisk konfigurasjon av kommunikasjonsprosesser før, under og etter en begivenhet, en situasjon eller et forløp, der organisasjonen og/eller en eller flere av dens interessenter fortolkes som en krise, hvor forskjellige aktører, kontekster og diskurser (manifistert i bestemte tekster og genrer) står i relasjon til hverandre.»

 

Antihåndbok i krisehåndtering

Krise? Her får du oppskriften på hva du ikke skal gjøre. Foto: Neil Turner, under Creative Commons-lisens, https://flic.kr/p/9mZd

Lurer du på hva du skal gjøre for å komme veldig, veldig dårlig ut av en krise? Her er Lagadecs antikrisehåndbok, referert i Johansen og Frandsens bok om krisekommunikasjon:

  • Vær taus, fraværende og unnvikende
  • Si: Ingen kommentar
  • Kom med systematiske dementier
  • Kom med «beroligende» erklæringer
  • Utvis fullstendig mangel på ydmykhet
  • Flytt ansvaret over til andre
  • La være med å informere om noe som helst
  • Sett spørsmålstegn ved dem som informerer

Kilde: Patrick Lagadec: Ruptures créatrices (2000), referert hos Johansen og Frandsen (2010)

Du ser mer om krisekommunikasjon fra Frandsen og Johansen her (presentasjon fra 2007, men oppsummerer det viktigste). Her kan du lese mer om hvordan vi kan kommunisere under kriser. Og her ser du hvordan vi kan forberede oss.

Ellers vil jeg sterkt anbefale Arne O. Simonsen og hans artikler Kommunikasjonsforeningens sider om hvordan man kan forberede seg til og kommunisere under kriser. Arne skriver lettfattelig, kort og konkret, med mange gode kilder.